風 格

圭大的管理弄好網   專欄作家 

 有個能幹的主管，確實是一件難得的好事，但如果主管能幹到讓整個部門都顯得無所用處，那或許就是「好過頭了」，這樣的主管並不能帶領團隊成長，反而會讓整個部門每況愈下...

人活著，總是希望

能展現自己、被人肯定的

但主管們，當你過度展現自己，縱然你有「人中呂布」的一夫當關之勇，或「一個打十個」的葉問之能，那也僅止於「自爽」或「大哥你行、小弟欽佩」的境界，卻無助於企業或部門的發展。

領導者「英明神武」，不一定是好事

以下有幾種辦公室常見的情境，都顯示領導者「英明神武」不一定是好事：

1. 沒人想發表意見的會議室

每月的營運會議上，氣氛肅殺，主席總是慷慨激昂、批判責難、指示命令；團隊成員莫敢不從、點頭稱是、鼓掌通過。全知全能的主席，有著過去的成功經驗、戰功與位階權威，讓部屬無力也無意願去反抗，只能說：「主管是對的！」

2. 有問題，找老闆要答案！

「這問題/客戶搞不定！該怎麼辦？」「請問老闆，根據您的經驗，這個問題…？」最後是部屬懇求主管幫忙修機台或賣產品，一面說著：「老闆真厲害！」。主管心裡則想，「當主管就要能解決問題，但每次遇到問題我都該當仁不讓？」

3. 這團隊沒了我，才動不了呢

A主管向上抱怨：「我幾個下屬主管的管理能力真不行，管不好員工，業績也出不出來，我願意多加班盯緊一些、推動員工投入工作，為了公司好，這一切都是值得的。公司是很需要我的！」

三種可能會傷害組織的厲害主管

這三類主管，基本是我所謂的「英明神武」的領導人，看似「全知又全能」！彷彿公司或部門中，不能一日不能沒有這名主管。但其實這三類主管對企業而言，都是種傷害：

一言堂式的領導者

對於全知全能的主管而言，指揮命令快又有效、權威控制精準又有執行力。但水能載舟亦能覆舟，長期下來只會抹殺剝奪了團隊成員的思考能力、責任與擔當，而被剝奪者渾然不覺，形成「一切請主管指示」的人治企業－「一個強人」治理的企業。但除非領導者能「永生」，並永遠連結世界的變化與創新、永遠全知，否則總有一天會造成組織的問題。

老好人型的領導者

這類「來者不拒」主管，通常具備對處理業務的自信，也因此，相較於管理部屬的心態與能力，他們反而更願意直接承接部屬的業務難題。簡單粗暴的說，這是種咎由自取的行為，因為主管無法跨出「舒適圈」去學習新的管理角色，最終就是委屈自己累死自己，並傷害部門與團隊的發展。

自認難以被取代的領導者

對於這類「刷存在感」的領導者，特別希望被人關注。他可能會因此搶奪部屬的工作、責任與成長機會，也會從心裡產生「非我不可、除我之外再無他人」的驕傲感。看誰都不順眼，自然不願意培養人才，而真正能力強的，也難以在他麾下久任。

Know－How 弄好管理的訣竅

主管要能避免被自己的「英明神武」反噬，有三個方面的破解之道。

個人層面：自省反思，破解「驕傲與恐懼」

認識自己、自省反思，關注自己的驕傲感，是否讓自己目空一切、對任何人都不滿；關注自己恐懼感，是否使自己過度的去討好特定人，忘卻了自己的崗位任務重點、與部屬職責的差異。切記，神像是人們端上去的、英雄是人們封的，我們不需要當神、不需要當英雄。

團隊層面：打造「團隊健康」，破解「一言堂」

你的團隊是以什麼樣的方式來合作？團隊的動能在主管身上，還是團隊成員彼此之間？

被《華爾街日報》選為美國「最搶手的商業講師」的派屈克‧蘭奇歐尼（Patrick Lencioni）曾說：在多數不健康的團隊要靠主管施壓才能運作，但體質健康的團隊裡，同儕之間就能相互提醒、毫無保留的論證觀點、提點督促。這樣的團隊就能避免一言堂、盲目從眾、一窩蜂，主管也能取得完整的資訊，做出正確的決定。

組織層面：明定「職位價值差異」，破解「角色錯位」

前面提到的三類領導者，都有一個共同錯誤，就是管理顧問拉姆‧查蘭（Ram Charan）所說：各級領導都會犯的最大錯誤就是沒做自己該做的事，他交出的成果其實應該是他的下一階主管該交出的。彼得‧杜拉克（Peter Drucker）也說過：「管理者所以失敗的最常見原因是：『沒有辦法或不願意因應新職位的要求改變自己（的工作重點、行為與方式）』」

因此，對企業而言，必須說清楚、定明白：「企業從上到下，各級管理者彼此的角色差異，包括應有的貢獻價值、工作的重點、應承擔的績效目標、工作時間的分配等」，簡單的說，要能回答這個問題：（如果這些管理職存在的話）總裁、副總裁、總監、副總監、經理、副經理、主管、組長等，彼此之間有何不同？

避免被自己的英明神武反噬，除了高度自覺與自我檢討外，打造一個正確的組織運作體系，讓員工與管理者正確的發展與作事，才是企業能為人類創造的價值：讓一群平凡的人，做出不平凡的事。